[스크랩] 일하는 뇌 : 경영에 대한 뇌과학의 새로운 접근

2011년, 애플의 광팬들이 새로운 아이폰을 얻기 위해 줄을 서고 있을 때, 뉴욕타임즈는 “당신은 당신의 아이폰을 사랑합니다. 문자 그대로”라는 신문 사설을 실었다. 그것은 아이폰이 울리거나 진동을 할 때 반응하는 16명의 두뇌를 스캔한 실험에 대해 묘사하고 있었다. 그 스캔은 뇌의 섬 피질에서의 움직임에 대해 보여주었는데, 그 영역은 누군가를 사랑하는 감정을 느낄 때 활동하는 뇌의 영역과 일치하였다. 그 실험의 저자는 다음과 같이 결론 내렸다. “실험대상자들의 두뇌는 마치 그들이 여자 친구, 남자 친구 혹은 가족들의 존재에 대해 반응하는 것과 똑같이 반응했다. 즉, 그들은 그들의 아이폰을 사랑한다.”

수십 명의 뇌과학자들은 전체 뇌신경 영상 연구의 3분의 1이 같은 뇌섬 피질에서 활동을 보이고 있다고 지적하면서, 위의 신문사설의 내용을 비난하는 편지를 뉴욕타임즈에 공동서명으로 보냈다. 두뇌는 사람이 온도 변화를 느끼거나 심지어는 숨을 쉴 때조차도 활동하고 있다. 사실, 2007년도에 뉴욕타임즈는 한 연구에서 실험대상자들이 사랑의 반대되는 감정을 느낄 때도 뇌의 같은 영역이 활성화된다는 사설을 실은 적이 있다. “이것이 정치에 대한 당신의 두뇌입니다”라는 제목과 함께, 이 사설은 같은 뇌섬 피질 부분의 활동이 “공화당”이라는 단어를 봤던 사람들에게 특히 강하게 나타나는 사실과 연결을 시켰다. 뇌과학자들은 마찬가지로 이 사설에 항의하는 편지를 뉴욕타임즈에게 보냈다.

이 두 개의 신문 사설은 과학자들이 뇌과학을 “뇌 포르노(brain porn)”라고 조롱하는 것을 보여주는 사례들이다. 즉, 뇌 과학 연구를 극도로 단순화시키는 언론 보도를 연구의 주류에 편입시키려는 시도와 뇌과학 연구를 통해 리더십과 마케팅의 비밀을 풀 수 있다고 주장하는 뇌 과학 컨설턴트 산업을 부채질하려는 것을 일컫는다. 비록 이러한 기사의 결론이 미심쩍을지라도, 이러한 대부분의 연구는 뇌과학의 중요한 기술인 자기공명영상(fMRI, functional magnetic resonance imaging) 스캔 데이터에 기초하고 있다. 이러한 기술은 우리가 두뇌의 활동모습을 보는 것을 가능하게 하고, 다양한 생각들 이 두뇌의 어떤 영역과 관련이 있는지 볼 수 있게 해 준다.

자기공명영상을 통한 매우 강렬한 이미지들은 복잡한 현상을 매우 간단하게 설명해 준다는 매력을 갖고 있다. 그러나 문제는 자기공명영상이 반드시 인과 관계를 보여주지는 않는다는 것이다. 더욱이, 생각과 행동은 두뇌의 영역에서 일대일로 연결되지 않는다. 예를 들면, 두 명의 CEO의 두뇌를 스캔한 후 당신은 누가 더 좋은 리더인지 말할 수 없다. 두뇌의 섬 피질 영역에서의 활동만 으로는 당신이 엄마에 대해 느끼는 감정과 핸드폰에 느끼는 감정이 같은지 다른지를 증명할 수 없다는 것이다.

정말로 두뇌신경에서 일어나는 과정이 어떻게 경영, 리더십, 마케팅에 영향을 줄 수 있는지를 이해하기 위해서, 우리는 먼저 ‘사실’과 ‘허구’에 대해 명확히 구분하고, 안이한 설명을 피하고, 뇌과학에 대한 보다 정교한 관점을 수립해야만 한다. 이러한 요구에 부응하기 위한 노력들이 현재 진행되고 있다. 새로운 요소들의 융합, 즉 자기공명영상 기술의 진보, 새로운 응용 통계기법, 심지어 오바마의 뇌연구 프로젝트인 ‘인간 뇌 지도 계획(brain-mapping initiative)’ 등의 융합으로, 뇌과학자들은 뇌과학 분야를 위한 보다 새롭고 더 나은 프레임워크를 채택하고 있다. 연구의 초점은 뇌영역의 활동을 연구하는 것에서 두뇌 영역의 네트워크가 어떻게 활동하는지를 연구하는 것으로 이동하고 있다.

새로운 기술과 접근은 이미 인간의 마음에 대한 생물학적인 활동에 대한 통찰력을 주어왔고, 매니저들에게 중요한 다음의 몇 가지 콘셉트에 대한 이해를 깊게 해 주었다.

창조적인 사고를 가능하게 하는 방법
보상을 구조화하는 방법
의사결정 시 감정의 역할
멀티태스킹의 기회와 함정

뇌과학에 대한 네트워크의 관점은 현재 일반적인 뇌과학의 관점만큼 매력적이지는 않다. 네트워크 중심의 뇌과학은 보다 더 복잡하다. 그러나 훌륭한 과학은 항상 복잡하고 골치 아픈 것이다.
우리는 다른 뇌과학자들이 우리가 주장하는 것에 대해 이의를 제기하기를 바라고 있다. 과학은 발생초기에 훨씬 더 많이 논쟁 중인 상태에 있고, 새로운 연구는 거의 매 순간 우리가 두뇌에 대해 알고있는 것을 업데이트할 것이다. 그럼에도 불구하고, 우리는 현재 상당히 실증적인 증거와 함께 지난 15년간의 뇌과학 연구의 조사 결과들에 대한 중간보고를 하는 데 있어 매우 자신감을 갖고 있다.

이전의 수많은 뇌과학자들이 말한 것처럼, 비록 뇌과학은 마음이 어떻게 작용하는지에 대해서는 거의 우리에게 가르쳐준 것이 없지만, 몇 가지 사실에 대해서는 매우 명확하게 가르쳐주었다. 그 몇 가지 안 되는 명확한 사실을 지금부터 설명하고자 한다. 뇌과학자들은 지금까지 15개의 두뇌 네트워크를 확인했다. 이 글에서 우리는 뇌과학자들 사이에서 가장 공통적으로 일치하는 4가지 네트워크(디폴트, 보상, 감정, 컨트롤)에 대해 제시한다. 이 4가지 네트워크는 가장 보편적으로 인정되는 신경 네트워크이고 매니저를 위한 뇌과학의 영향을 설명하는 역할을 한다.

디폴트 네트워크 : 획기적인 혁신을 이루는 방법

지난 10년간 뇌과학의 가장 흥미로운 발견 중 하나는, 두뇌는 결코 휴식을 취하지 않는다는 사실이다. 당신의 두뇌가 특정 생각에 집중하고 있지 않은 상태에서도, 두뇌의 특정한 네트워크는 여전히 작동하고 있다. 이것을 우리는 디폴트 네트워크라고 부른다. 또한 때때로 그것은 태스크 네거티브(task negative) 네트워크로 불리기도 한다. 왜냐하면, 사람이 어떤 업무에 집중하고 있지 않을 때 그 부분이 작동하기 때문이다. 단순한 이 네트워크의 발견은 매우 혁신적이었다.

디폴트 네트워크는 우리의 가장 소중한 능력 중 하나인 초월성을 책임지고 있다. 즉, 다른 장소, 다른 시간, 다른 사람의 머리, 또는 다른 세계에 있는 것이 무엇인지를 마음속으로 상상하는 능력은 인간에게만 존재하는 유일무이한 능력이고, 그것은 디폴트 네트워크가 매우 활성화되었을 때 가장 강력하게 발휘된다. 초월성을 발휘하는 동안, 인간의 두뇌는 그들 자신을 외부 환경으로부터 분리시키는데, 그것은 그들이 외부의 자극을 처리하는 과정을 멈추고 있다는 것을 의미한다.

디폴트 네트워크의 발견은 특정 업무에 집중하지 않는 시간을 갖는 것이 획기적인 혁신을 이루는데 있어 매우 중요한 요소라는 점을 믿게 만든다. 그 개념은 명백하게 구글의 ‘20% time’ 정책을 우리에게 상기시킨다. 구글은 엔지니어들에게 일주일에 하루를 그들이 원하는 것은 무엇이든 할 수 있도록 하는 시간을 주었다. 마케팅 회사인 매독 더글러스(Maddock Douglas)는 직원들에게 1년에 100시간에서 200시간을 그들이 흥미 있어 하는 것에 투자하도록 하였다.

직원들에게 자유시간을 주는 이러한 프로그램들이 이익을 창출한다는 것에는 의심의 여지가 없다. 창의성을 위해 주어지는 이러한 시간들이 직원들의 자아 효능감, 행복감, 동기를 증진시킨다는 것은 이미 알려진지 오래되었다. 그러나 디폴트 네트워크의 발견은 이러한 형태의 프로그램만으로는 충분하지 않다는 것을 상기시킨다. 우선 이러한 대부분의 프로그램에서 직원들에게 주어지는 시간들은 실제로 ‘완전한’ 자유시간이 아니다. 그러한 프로그램들은 의도적으로 디자인 되었기 때문에 직원들은 주어진 시간에 문제에 대한 솔루션을 찾으려고 할 것이다. 즉, 그러한 프로그램 안에서 사람들의 디폴트 네트워크가 외부의 자극으로부터 완전히 분리되지 않는다. 사람들은 여전히 당면한 현실에 뿌리를 두고 있다.

또한 이와 같은 대부분의 프로그램들은 직원들이 얻는 시간의 양에 초점을 맞춘다. 더 나은 접근방법은 현실로부터 분리되는 시간의 양에 초점을 맞추는 방법일 것이다. 예를 들면, 기업들은 직원들의 이메일과 캘린더의 사용을 잠시 중단시킬 수도 있고, 직원들 앞의 전화기를 치워버릴 수도 있고, 여행을 보내줄 수도 있고, 모든 사무실과 스태프 직원들로부터 분리시킬 수도 있다. 이러한 아이디어는 직원들의 디폴트 네트워크가 다양한 과정들, 예를 들면, 다른 사람의 생각을 자극하는 과정, 다른 시간과 장소를 마음속에 그려보는 과정, 기존의 지식들을 자유롭게 연상해 보는 과정 등에 참여하는 것을 허락함으로써 창의적인 사고를 하도록 유도한다.

당신은 ‘유레카’ 하는 순간 혹은 문제로부터 좀 더 떨어져서 솔루션을 찾아볼 때 디폴트 네트워크의 파워를 경험했을지도 모른다. 그러나 업무로부터 완전히 분리하는 것을 기업의 정책으로 포함하는 것은 어려운 일이다. 왜냐하면, 그것을 실행한 결과를 수량화하는 것이 극도로 어렵기 때문이다. 그럼에도 불구하고, 당신은 업무로부터의 ‘완전한 분리정책’을 실험해 보아야 한다. 그것이 획기적인 혁신을 이루는 보다 나은 방법이기 때문이다.

보상 네트워크 : 인센티브를 구조화하는 방법

20세기 초에 과학자들은 기쁨 또는 불쾌감의 양을 측정할 수 있는 장치를 만들 수 있을지에 대해 고민하고 있었다. 뇌과학은 보상 네트워크가 어떤 면에서 바로 그 장치라고 생각한다. 보상 네트워크는 기쁨을 떠올리는 것에 대해서 활성화되고, 기쁨을 줄이는 것들에 대해서는 비활성화된다.

만약 버드 라이트 맥주와 밀러 라이트 맥주 중 어느 것이 더 기쁨을 주는지를 측정하기 위해 사람의 뇌를 스캔한다면, 이것은 그렇게 단순하지가 않다. 기쁨과 보상은 맥락적인 상황과 밀접한 관련이 있고, 주어지는 자극에 따라 변화될 수 있기 때문이다. 당신은 공짜로 버드 라이트를 얻었기 때문에 더 많은 기쁨을 느낄지도 모른다. 혹은 당신은 캔에 들어 있는 밀러 라이트를 선호하지 않기 때문에 덜 기쁨을 느낄지도 모른다. 혹은 테스트 당시에 맥주를 마실 기분이 아니었을지도 모른다.

이미 수십 년 전에 전극과 침습 기술을 사용하는 과학자들은 동물에게 보상 네트워크와 유사한 것이 있다는 것을 확인하였다. 동물들의 보상 체계는 음식, 물, 또는 생존에 유용한 다른 아이템들이 주어졌을 때 반응하였다. 그러나 20세기와 21세기가 되어서야 뇌과학자들은 인간에게 있어 보상 네트워크는 물리적 보상과 같은 1차적 보상이 아니라 돈과 같은 2차적 보상에 매우 민감하다는 것을 증명했다.

뇌과학자들은 또한 기쁨 또는 불쾌함을 측정하는 장치, 즉 보상 네트워크가 어떻게 무형의 보상에 대해 반응하는지에 대한 증거를 뒷받침해왔다. 예를 들면, 우리는 무형의 보상이 사람들에게 돈만큼 기쁨을 줄 수 있다는 사실을 알고 있다. 이러한 아이디어는 2009년 맥킨지의 조사 결과와도 일치하는 것으로서, 이미 많은 경영자와 매니저들은 비재무적인 인센티브가 재무적인 보상만큼 효과적이거나, 때때로 더 효과적이라고 보고하고 있다.

보상 네트워크의 또 다른 촉발요소는 학습에 대한 기대이다. 호기심은 문자 그대로 그것 자체가 보상이다. 한 연구에서 참여자들은 사소한 질문들을 읽고, 그들이 그것을 대답하는 것에 대해 얼마나 호기심이 있는지를 평가하도록 하였다. 호기심이 강하면 강할수록 보상 네트워크에서의 활동성이 매우 컸다.

항상 목표를 갖는 것이 중요하지만, 보상 네트워크가 덜 엄격한 목표에 더 긍정적으로 반응하는 것처럼 보인다는 사실에 주목할 필요가 있다. 너무 구체적이고 도전적인 목표는 실제로 해로울 수 있다. 왜냐하면, 그들은 호기심과 유연한 사고를 억제하기 때문이다. 또한 뇌과학은 목표가 항상 동기부여에 필요한 것은 아니라는 것을 보여준다. 예를 들면, 새로운 문제를 해결하는 흥미로운 일은 두뇌의 보상 네트워크 부분에 나타난다. 그러한 일들은 보상만큼이나 만족감을 줄 수 있다. GM은 직원들에게 반드시 결과물이 있어야만 하는 문제보다는 보다 도전적인 문제를 고민하도록 함으로써 직원들의 보상 네트워크를 작동시켜왔다.

감정 네트워크 : 직감을 사용하는 방법

의사결정을 하는 과정에서 직관(감정)이 심사숙고(사고)를 능가하는가? 이에 대한 논의는 계속 진행 중이다. 그러나 일단 당신이 느끼는 직감에 대한 근원이 어디로부터 오는지, 왜 두뇌가 그러한 직감을 생성해 내는지, 그리고 직감이 어떤 기능을 제공하는 지에 대한 기본적인 이해를 갖게 되면, 직감에 대해 알아내는 것은 훨씬 더 쉬운 일이 된다.

학자들은 어떻게 두뇌가 우리가 감정이라고 부르는 감성적인 반응을 만들어내는지에 대한 설명에 주목한다. 주변 환경에서 일어나는 사건들이 생리학적인 변화(혈압, 심장박동, 체온의 변화 등)를 일으킨다. 어떤 사건들은 내재적인 감정적 특성을 가질 수도 있고, 반복적인 연합을 통해서 감정적 가치를 얻게 될 수도 있다. 감정 네트워크는 이러한 감정들을 생산하고, 다른 두뇌 시스템과의 상호작용을 통해서 감정의 강도를 조절하고, 타당한 근원들을 확인한다.

감정들은 생각의 부산물일 수도 있다. 임박한 데드라인을 기억하는 것은 불안감을 낳을 수 있다. 훌륭한 재무보고서를 상상하는 것은 행복감을 줄 수도 있다. 반면에, 그것들이 어디서 오는지 알아채기도 전에 감정들이 무의식적으로 활성화될 수도 있다. 예감 혹은 직감은 어떤 신비한 육감이 아니다. 그것은 물리적으로 실재하는 신경과학적 반응이다.

직감이 어떻게 작동하는지 살펴보도록 하자. 두뇌가 어떤 사건 혹은 사람들에 대해 경험할 때, 두뇌는 그 당시의 감정의 중요성과 함께 사건 혹은 사람에 대한 감정의 이름표를 붙이게 된다. 나중에 사람들이 유사한 경험을 하게 되면, 두뇌는 의심, 불안감, 행복감, 흥분 등의 다양한 감정 중 가장 적합한 감정을 이끌어내는 지름길로써 그 이름표들을 회상하기 시작한다. 만약 당신이 엄청 운 청양고추를 먹길 시도했었고, 그 매운 열기로 고통스러웠고, 그날 저녁을 망쳤다고 생각해보자. 나중에 그 장면, 향기, 또는 청양고추에 대해 언급하는 것만으로도 당신이 그것을 피하도록 만드는 불쾌한 감정들을 당신의 뇌의 감정 네트워크가 생산하게 될 것이다. 중요한 포인트는 다음번에는 청양고추를 먹을 것인지 아닌지에 대한 결정을 하기 위한 합리적인 분석을 할 필요가 없다는 것이다.

이러한 물리적인 변화는 유사한 감정들을 수반하고, 다시 이러한 감정들은 심장박동을 증가시키고, 이마에 구슬땀이 맺히게 하고, 다른 종류의 호르몬을 분비하게 만들고, 피부를 붉게 만들지도 른다. 이러한 변화들은 의식하기 전에 일어나게 된다.

감정에 좌우되지 않는 것이 최선이라고 생각하기 때문에, 리더들은 의사결정 시 이러한 감정을 무시하려는 경향이 있다. 그러나 점점 증가하는 뇌과학의 증거들은 감정적인 충동이 억제되지 말아야 한다고 주장한다. 감정 네트워크는 의사결정을 빠르게 하는 름길이고, 또한 우리가 넘쳐나는 정보의 홍수 속에서 정보를 처리하는 것을 돕는다.

그러나 우리가 항상 그러한 직감들을 신뢰해야만 하는가? 반드시 그렇지는 않다. 맹목적으로 자신의 직감을 따르는 전략은 이성의 가치를 무시하게 된다. 그리고 그것은 또한 감정 네트워크의 요한 한계를 간과하게 된다. 우선, 감정 네트워크에 의해서 생성되는 감정들은 정확하지가 않다. 그들은 잘못된 방식으로 사람을 압도할 수도 있다. 특히 공포나 화 등의 부정적인 감정들에 있어서 더욱 그렇다. 사람들이 직감의 원인을 잘못 확인하고, 그것의 중요성을 잘못 이해하기 십상이다. 맥락적 상황은 매우 복잡하다. 뇌는 감정을 이전에 겪었던 유사한 상황 또는 사건의 상황으로 인식할 수도 있지만, 실상은 그렇지 않을지도 모른다.

그럼에도 불구하고, 뇌과학은 우리에게 비록 직감이 오류를 범하기 쉬울지라도 그것을 계속 탐색하는 것이 가치가 있다는 것을 보여준다. 특히, 위험을 수반하는 상황에서, 부정적인 직관적 감정들은 지나치게 과도한 낙관적인 의사결정을 막는 방파제 역할을 한다. 또한, 여전히 우리는 긍정적인 직감을 따르는 데 더 익숙하다. 우리는 심지어 그것을 뒷받침하는 데이터 없이도 단지 직감만으로 시장에 진입하는 것이 좋다고 생각할 수도 있다. 리더들은 자연스럽게 두 가지의 감정 모두를 자신의 마음속에서 제거하길 시도해야 한다. 이러한 감정들은 우리를 더욱 약하게 만들고 불확실성을 만들기 때문이다.

이러한 감정들은 감정 네트워크의 영역에 기인하고, 이전의 가치 있는 경험으로부터 나온다. 리더들은 그러한 감정들의 근원이 어디인지 이해하는 데 집중해야 한다. 리더들이 직감에 대해 주의를 기울이고, 그러한 직감을 확인하고 평가하는 것은 더 나은 결과를 생산해 낼 수 있다.

컨트롤 네트워크 : 달성가능한 목표를 창출하는 방법

비록 우리는 자동적으로 수많은 일상 업무를 실행하고 있지만, 우리의 습관과 충동을 중단시키는 놀라운 능력 또한 가지고 있다. 예를 들면, 이전에 1,000번의 직원회의에서 항상 같은 장소에 앉아왔을지라도1,001번째 직원회의에서 다른 장소에 앉는 것을 결정할 수 있다. 만약 그렇게 하는 것이 승진하는 데 도움이 된다고 믿는다면, 우리는 심지어 사랑하는 사람들과 멀리 떨어진 곳에서 일하는 것을 선택할 수 있다. 동물들은 오로지 즉각적인 요구에 대해서만 반응을 하는 반면, 우리는 그것들이 우리의 즉각적인 요구와 상충되고, 과거의 행동 패턴과 모순될지라도 더 높고 고귀한 목표를 추구할 수 있다.

컨트롤 네트워크는 이러한 융통성을 책임지고 있다. 그것은 우리의 뇌의 활동과 우리의 행동을 우리의 목표와 연결시킨다. 만약 CEO가 회사의 자원을 쇠락하고 있는 시장에서 새롭게 성장하는 시장으로 재분배할 때, 컨트롤 네트워크는 두뇌에 흐르는 혈류를 상충되고 부적합한 신호를 방출하는 두뇌의 영역에서 우리의 목표를 달성하도록 돕는 두뇌의 영역으로 이동시킨다. 컨트롤 네트워크는 상황이 계속 변하고, 우리의 열망이 진화함에 따라 지속적으로 이러한 활동을 계속 할 것이다.

어떤 면에서 컨트롤 네트워크는 두뇌의 모든 다른 네트워크들을 감시하는 임무를 수행한다. 디폴트 네트워크를 억제함으로써, 컨트롤 네트워크는 우리의 마음이 현재 이 순간에 기반을 두고 고정할 수 있도록 한다. 또한, 보상 네트워크를 억제함으로써, 우리가 즉각적인 요구에 대해 반응하는 충동을 억제하는 것을 돕는다. 마지막으로, 감정 네트워크를 조절함으로써, 우리의 감정적인 반응을 억제하고, 우리의 활동이 순간의 감정이나 직감에 의해서만 좌우되지 않도록 하는 것을 돕는다.

또한 컨트롤 네트워크는 상충하는 수많은 목표들을 다루는 것을 돕는다. 쏟아지는 이메일, 시끄럽게 울리는 전화벨소리, 우리와 시간약속을 잡으려는 고객들 사이에서, 우리는 가장 중요한 업무에 우선순위를 매기는 능력과 모든 다른 집중 방해 요소를 차단하는 능력을 필요로 한다. 물론, 그것이 그렇게 간단하지는 않다. 현재 업무에 대한 완벽한 몰입은 매우 어렵다. 그것은 우리가 외부 환경변화를 감지하는 것을 저해할 수 있다. 자신이 결승점을 얻는데 집중하고 있는 축구 선수는 쉽게 득점을 올릴 수 있는 다른 팀 동료를 인식하지 못할지도 모른다. 그 축구 선수는 시간이 흐르고 있는 것을 인식하지 못할지도 모른다. 자신이 득점을 올린다는 것에 너무 집중한 나머지 더 중요한 우선순위, 즉 동료와의 협력을 무시하고 있다. 컨트롤 네트워크가 다루는 것이 바로 이러한 까다로운 경영의 문제이다. 반면에, 우리는 주변의 사소한 것에 주의를 빼앗기지 않을 필요도 있다. 또 한편으로는, 그러한 사소한 것들 중의 하나가 중요한 기회일 때 그것에 반응하는 것도 매우 중요하다.

컨트롤 네트워크에 대한 최근의 발견들은 최고의 리더들이 집중을 통해 경쟁에서 더 좋은 성과를 낸다는 사실을 강화한다. 다시 말하면, 기업들은 그들이 착수하고 있는 전략적 계획의 수를 줄여야만 한다. 사람들에게 수많은 목표를 추구하도록 요구하는 것은 그들의 집중을 분산시키고, 자신이 생각하고 있는 일에 참여하는 것을 어렵게 만든다. 너무 많은 목표와 함께, 컨트롤 네트워크는 제한된 자원으로 한꺼번에 많은 일을 하려다가 어느 하나도 제대로 못하게 되고, 결국 어떤 책임 또는 임무에도 집중을 할 수 없게 된다.

어떤 사람들은 다양한 프로젝트를 효율적으로 운용하는 것이 그들의 정신적 민첩성을 개선한다고 주장하지만, 수많은 증거들은 그러한 가정에 의문을 제기한다. 최근 한 연구에서 밝혀진 것에 따르면, 만성적으로 멀티태스킹을 했던 사람들의 컨트롤 네트워크는 그들의 우선순위에 따라 자원을 배치하는 것에 실패하는 것으로 드러났다. 이러한 사람들은 관련 없는 정보들을 걸러내는데 고군분투하는 것으로 나타났다. 또한 그들은 그들이 당장 하고 있지 않은 업무에 대해 생각하지 않으려고 노력하는 데 고군분투한다. 예를 들면, 당신이 CEO와 기업 전략회의를 하고 있는 동안, 당신이 고객에게 해야만 하는 이메일, 전화, 또는 트위터 등을 생각한다면 그것이 좋은 일인가? 이러한 다수의 목표들은 당신이 하고 있는 대화와 연결되지도 않을 뿐더러, 현재 이 순간에 추구하고 있는 기회를 완전히 상실하게 된다.

최근 질문에 응답한 40명의 CEO중 대다수가 본인들도 업무 외 시간에 아직 마무리 되지 않은 비즈니스에 대해 생각하는 경우가 대부분이라고 대답하였다. 우리는 실현되지 않은 목표를 우선순위할 수 있는 축복받은 뇌를 갖고 있다. 그러나 동시에 우리는 그러한 뇌의 작동에 계속 시달리고 있다. 이메일, 미팅, 문자, 트위터, 전화, 뉴스 등 비구조화되고, 지속적이고, 분열되어 있는 현대의 업무들은 컨트롤 네트워크에게 엄청난 부담이 되고, 두뇌의 엄청난 에너지를 소비하게 된다. 결과로써 발생하는 정신적인 피로는 실수, 피상적 사고, 제대로 기능하지 못하는 자기규제능력 등의 형태로 나타난다. 일단 그러한 것들에 압도되면, 컨트롤 네트워크는 통제력을 잃게 되고, 우리의 행동은 마음속에 우선순위를 정해놓았던 대로 행동하는 대신에, 즉각적이고 상황적인 신호에 따라 행동하게 된다.

무엇보다도 리더로서의 성공을 위해서는 오로지 소수의 업무에 대한 우선순위를 창출하고, 덜 중요한 업무와 목표를 제거 혹은 외부에 위탁하는 용기를 내는 것이다. 또한 경영자들은 인간의 두뇌가 다룰 수 있는 이상적인 업무와 목표량을 생각하면서, 실행 가능한 업무량에 대한 기대치를 재설정해야만 한다. 뇌과학은 현대의 대부분의 직원들은 이미 그들이 운용할 수 있는 목표와 업무의 한계를 넘어서 일하고 있다고 생각한다. 그들은 이미 과도한 업무에 시달리고 있다.

맺음말

만약 뇌과학자들이 과거의 잘못을 극복하고자 한다면, 해석에 있어서 매우 깊은 주의가 요구된다. 여전히 뇌과학은 뇌와 관련된 여러 가지를 밝혀내는 흥미로운 시간을 보내고 있고, 비즈니스에 대한 많은 통찰을 주고 있다. 예를 들면, 상호작용하고 있는 두 사람의 뇌를 볼 수 있는 하이퍼스캐닝 방법은 과학자들에게 효과적인 협력과 커뮤니케이션에 대한 실마리를 제공하고 있다. 두뇌 유전체학(brain genomics)에 대한 혁신적인 연구는 사람의 지능에서부터 충동성에 이르는 특성들의 성향에 대해 설명하면서 두뇌의 기능과 유전학(genetics)을 연결시켜주고 있다. 마지막으로, 뇌과학자들은 의사결정, 소셜 스킬, 인지적 컨트롤 등의 기능들이 인생 전반에 걸쳐서 어떻게 변화하는지에 대해 설명하는 것을 시도하고 있다. 이러한 뇌과학의 진보는 뇌과학과 비즈니스 사이에 생산적인 대화를 할 수 있는 장을 열고 있다.

◆ 출처 Waytz, A. & Mason, M. (July/August, 2013).
Your brain at work. Harvard Business Review, 91(7), 102-111.

 

 

강인구 美 인디애나대학교 교육공학 박사과정 ingukang@indiana.edu

출처 : 여긴 인(人),노(勞),총(總)입니다

글쓴이 : 피뤄팬 원글보기

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